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國際工程承包營銷全流程管理(MTC)實踐

原創   丁力  2021-08-26 00:00:00   專欄
國際工程承包企業在開展營銷工作時,如何應對普遍存在的問題?

一、行業現狀

營銷”一般而言,是指企業發現或發掘準消費者(客戶)需求,讓消費者(客戶)了解該產品進而購買該產品的過程。當前大眾對“營銷”的普遍理解即干市場、跑客戶、拿單子。因此,不少國際工程承包企業在初期開展營銷工作時,普遍都會存在以下主要問題:

第一,營銷能力不足,營銷策略不清晰。大多基于項目的銷售,由于缺失主動“營”的機制和體系,客戶關系管理仍處于個人化階段,服務尚未成為產品和產生利潤的業務,營銷業務運作重點多在分散投標機會,精力集中于投標前后的機會點運作,對準的是客戶投資決策流程的中后段,而更早期銷售線索的挖掘培育工作反而相對缺失,缺乏對客戶進行項目構想和需求引導培育,面對不確定或雙方未形成一致認知時的需求和目標時,容易帶來諸多風險,包括對目標項目缺乏競爭力判斷和清晰策略,導致投標命中率很低,或是在項目執行階段驗收與回款的風險;缺乏市場與解決方案的指揮系統,集中表現在構建“一線”市場競爭策略,指揮市場開拓方面的功能缺失,資源配置缺失;市場主要活動局限于具體項目線索到機會點以及投標的過程管理,市場推廣手段和方法缺失。

第二,整體市場格局沒有打開。業務拓展與項目線索的來源總體而言是屬于機會型和零散型。業務拓展的線索來源沒有打開,客戶定義不清晰導致缺乏有效的戰略合作伙伴。同時,由于市場活動本身的不確定性,導致了對市場目標、策略以及資源的統一規劃工作的缺失,使得市場活動缺乏有效支撐,市場活動和銷售工作無從下手,最后企業無法開展市場活動,亦或有限的市場資源耗散后沒有達到預期的收效。

第三,基于營銷全業務過程的流程缺失。流程的本質即業務,由于缺乏基于營銷全業務活動展開的流程化要求,導致過程管理嚴重依賴個人,缺少規定動作。同時,因流程的不明確及缺失,導致組織的職責和功能設置也無據可依,業務能力、執行力和個人能力提升等各方面矛盾找不到解決問題的抓手;在日常生產經營管理,尤其開展資源調配時,壓力往往集中于決策層,隨著企業規模擴大,各種挑戰會越來越明顯。國際工程企業強在項目管理,但單項目的管理與企業整體的經營管理不總相同,尤其面對日益激烈的國際化競爭環境,國際工程企業對項目經營需要站在更高的維度去審視,從拿項目之前到項目完成對外移交要形成有效的貫穿,依靠流程和體系建設實現全過程管理,以保障企業戰略和經營目標實現。

第四,營銷組織能力不足。一方面,營銷組織功能不完善,營銷決策機構和機制缺失,出現大量細節事項向上擠壓,導致公司高層被細節的溝通協調占用大量時間精力,決策效率降低。另一方面,營銷人員專業能力不足,業務結果嚴重依賴個人能力,缺少賦能機制。受國際工程承包市場和項目類型的差異性影響,營銷過程中缺乏營銷人員可以學習使用的工具包,無法形成體系化的人員培養和培訓機制,而長期居于一線的營銷人員,多為語言類專業背景,對工程專業性知識積累不夠,這些都加劇了營銷人員業務能力的差異,導致企業的年度業務結果存在很大的不確定性,加之營銷文化缺乏狼性和血性,導向沖鋒不足,組織和個人的能力無法得到有效的激發。

以北京城建集團國際事業部(以下簡稱“北京城建國際”)的管理團隊為例,自2017年開始,本著建立從市場營銷活動到現金回款的端到端的流程和運行機制,擴大線索“喇叭口”,提高機會點培育和轉化的概率,提升從合同簽訂到關閉的過程效率,整體提升營銷作戰能力和客戶服務能力的目標,啟動了營銷體系的變革項目。

二、MTC全流程建設的主要內容

MTC 是英文 Market to Cash 的縮寫,是打通從市場營銷活動到簽約回款、拉通從戰略到執行的端到端全流程體系,也是企業實現從價值創造到價值實現的流程。參照標桿企業對這一方法論實踐的經驗,北京城建國際賦予了“營銷”更深層次的管理定義:“營”重點解決“5W”的問題,即賣什么、賣到哪、賣給誰、什么時候賣、為什么要賣,而“銷”重點要解決“H”的問題,即怎么賣(賣的好)。歷時 4 年構建起了 MTC 全流程,完成了從銷售線索推動到機會點再到簽約形成回款的企業價值實現。

 (一) 引入MM市場管理體系

標桿企業對 MM(Marketing Management)的定義即“通過運用嚴謹、規范的方法對市場走勢、競爭態勢及客戶要求、需求進行分析,創建合理的市場細分規則,對準備投資和取得領先地位的細分市場進行選擇和優先級排序,從而制定可執行的商業計劃;對目標的細分市場進行業務設計、策略制定和資源配置,并對市場計劃進行績效監控管理。”MM 是企業各項市場戰略與開發策略制定的一套通用的邏輯和方法。

在 MM 的實踐應用中,北京城建國際把這套流程逐步簡化為五看、三定、四配三個關鍵業務動作。五看(包括:看環境、看行業、看客戶、看競爭、看自身)。看環境,即通過借助 PEST 等分析方法,通過實地調研、內外部宏觀數據、對外政策動態收集等方式,從政治、經濟、社會和技術等多維度深入分析、主動把控內外部環境風險;看行業,即透過行業發展規律,判斷行業市場規模、預測市場趨勢;看客戶,即通過研究客戶的分類、采購行為、投資偏好、價值取向等方式,差異化制定產品策略和客戶策略;看競爭,即通過看行業的集中度、看主要對手的表現、看是否存在競爭壁壘等方式,深度進行競爭分析;看自身,即通過分析企業自身的優劣勢,確定差異化的市場定位。通過五看完成企業的市場洞察。

 三定(包括:定細分市場、目標格局、山頭項目)。定細分市場,即通過對區域內細分領域的市場可參與空間評估,結合企業經營定位,輸出未來發展的“市場地圖”;定目標格局,即通過深度分析,確定企業在不同發展階段的市場格局;定山頭項目,即通過綜合評估,確定“攻山頭”的目標項目及優先級。

通過三定確定了企業的市場目標,但想要落地執行,還必須配齊策略資源——四配。四配(包括:配策略、配任務、配資源、配機制),配策略,即根據不同的市場成熟度制定差異化的市場開發策略;分解市場營銷目標,納入組織和員工績效管理(即配任務);配齊人力資源計劃和預算等關鍵資源(即配資源);建立配套的市場營銷激勵機制、人才培養機制、決策機制及業務流程(即配機制)。

五看三定四配讓營銷管理上有了系統性的管理工具,形成一國一策運作與開發模式,讓營銷人員及全體員工知道了公司前進的方向在哪里,進而集中“火力”瞄準價值高地,有指向性地進行資源投入。

(二)建立LTC銷售管理流程

標桿企業對 LTC(Lead to Cash)的定義即“線索到回款”,其本質就在于針對銷售活動,明確了規定動作、過程管理模板及工具,進而對銷售工作形成了有效的支撐。北京城建國際參照標桿企業做法,在LTC項下設計了包括管理線索、管理立項、管理投議標、管理合同這四個核心子流程,問題處理、管理授權等幾大個支撐流程,形成一招一式規定動作的有指導、有手冊。

在管理線索方面,引入線索管理流程,規范線索管理動作,對線索培育過程進行監控,制定線索培育及客戶需求管理的模板工具,推動一線強化線索的主動管理;在管理立項方面,實行營銷項目制運作,明確了項目的核心團隊,聚焦項目策劃,在項目開始時即明確項目的相關核心要素、目標、策略,圍繞營銷核心要素,展開項目機會的拓展,規范項目選擇,以公司整體發展策略為指導,對項目投入進行決策管理;在管理投議標方面,增加專業評審環節和專業評審工具,明確評審參與角色和評審標準及投標過程中牽頭部門、主責部門及平臺部門支撐職能,固化以往經驗,形成標準模板和工具;在管理合同方面,規范化營銷合同管理,增強專業化評審力度,對評審意見及談判結果進行監控、反饋,補強二次評審,進一步降低合同風險,標準化交底管理。建立起客戶滿意度調查及營銷業務授權機制,在此基礎上,進行組織職能、資源配置、績效要求的適配,實現了營銷全流程管理的標準化。

(三)建立營銷解決方案模式

探索并完成了核心產品發展規劃及解決方案開發模式的設計后,北京城建國際通過深入學習標桿企業的運營模式后,引入了“產品”的概念——提出建筑產品概念,把對準產品,集中資源做專做精,打造差異化的有識別性的核心競爭力作為新的發力點。在做“專” 方面,依托業績、技術能力、施工管理經驗和資源積累,逐漸把產品聚焦在“水、公、機”三個細分市場上,圍繞著這幾大產品建立專業化的產品開發機制,制定具體目標、策略和計劃,加強主動拓展能力。在做“精” 方面,圍繞每個產品打造“一全”產品,從產品的全生命周期和產品的全產業鏈兩個維度積累資源,積累經驗,鍛造能力。

(四)引入鐵三角客戶與市場開發機制

參照標桿企業做法,引入了鐵三角運作模式。鐵三角運作模式打破了傳統的“一對一”方式,把客戶經理、解決方案專家和交付專家組成一線共同作戰單元,為客戶服務成為共同的核心目標。客戶經理從過去單純的銷售人員轉向綜合經營管理人員,解決方案經理由設計方案專業人員向客戶化綜合解決方案專家轉變,交付經理也從純粹的項目交付轉為對內經營策劃,三者目標一致,思想統一,依據自身的職責進行合作,組成一個鐵三角,目的就是發現機會,抓住機會,將作戰規劃前移,呼喚與組織力量,策劃與實現目標,而目標只有一個:滿足客戶需求。這種基于流程的合作,讓營銷人員的個體價值和組織的整體價值得到最大化結合,使得公司大系統的效率更高、更具柔性、更加靈活,更能夠快速反應客戶需求。

三、收獲與認知

通過 MTC 全流程管理的不斷深入,從公司管理層面,完成了從發現價值到實現價值的管理閉環;從業務執行層面,有效解決了業務能力、執行力和個人能力不平衡的矛盾,從根本上提升了決策和執行的效率。在此淺談以下四點收獲。

一.  轉變了營銷工作傳統的管理思維、工作模式、行為動作。通過“業務流程化、流程信息化”,使線索管理、立項管理、投議標管理、合同管理等關鍵節點上的動作執行更加規范,即使是新入職的員工也可以根據流程模板要求完成規定動作,極大提升了營銷人員的工作能力以及業績達成的能力。隨著這些流程逐步實現信息化上線應用,數據分析能力,輔助決策能力也將會得到極大提升,從而推動營銷工作更加高效有效開展。

二. 實現了從營銷項目到營銷產品的轉變,從營銷產品向營銷國別的深化。北京城建國際積極整合北京城建機場產品上下游資源,編制《產品手冊》,并成功舉辦第九屆國際基礎設施投資與建設高峰論壇的平行論壇——“一帶一路”設施聯通與國際航空基礎設施合作論壇,擴大北京城建在機場建設領域的品牌效應。2017 年底,簽約《某國臨空經濟區開發項目共同開發框架協議》。2018 年 9 月,東南亞某國機場項目提前4個月建成,實現首飛目標。2020年中標了香港機場第三跑道客運大樓和站坪工程,順利進軍港澳市場。

三. 進一步規范、統一了對營銷項目的分類分級管理。立足主要管理維度,將營銷項目分類、分級。通過分類管理,可以合理地優化資源投入、有效牽引對重大目標的資源保障,在資源有限的情況下,優先滿足戰略項目的需求,保障優勢資源為戰略項目服務。同時,項目分級管理也可以適度授權、提升決策和執行效率。

四. 提高了對平臺層系統資源整合協調能力以及能力輸出的要求,提升公司整體“拿大單、打大仗”能力,在局部戰場形成集中全公司火力“降維打擊”的效果。在鐵三角作戰模式基礎上,立足自身業務的發展逐漸摸索實踐出“地區作戰的鐵三角”和 “組織協同鐵三角”的打法:前者圍繞地區部代表處,組成以商務人員牽頭,造價人員、技術人員支撐配合的方案解決小組,快速響應客戶需求,達成營銷目標;后者則在前者的基礎上把協同關系放大到整個組織,以客戶為中心,把營銷端、項目端、平臺層端扭在一起,讓每個“角”都要發揮出資源調配、賦能的組織功能,讓每個角里的每個角色都要盡責履職、高效協同。兩個“鐵三角”強化“一線”作戰部門的作戰能力,以地區為作戰單元,營銷力量和支撐能力向地區集結,由聽到炮火的同志指揮戰斗。這種“靠前指揮、協同作戰” 的效應已經陸續在洽商變更及索賠、項目協調、技術支援等方面得到體現。

時代在發展,各種管理思想也在不斷迭代升級,營銷的思維模式也不例外,身處傳統的建筑行業,尤其肩負“走出去”重任的國際工程承包企業,在疫情常態化背景下,為有效應對不確定的內外部機會與挑戰,必須不斷調整思路,提升風險管控意識,主動、持續地變革,向管理要利潤,向流程要效率。同時,堅持不懈地以客戶為中心,幫助客戶實現價值的同時實現企業的經營效益。

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